“吴董，因为坚持集团引导方针，坚持直营政策，拒绝加盟形式，所以【小鲜肉】的扩张速度，相对会慢一些。不过，我们虽然走得慢，但是走得稳。”苏世贤这些年也是锻炼出来了，看这回复就知道是做过功课的。
“目前，【小鲜肉】已经进驻全国五十多个城市，总门店数量达到了3200家，店日均流水达到1.5万元，百分之九十以上的门店能够盈利。其中鲫鱼年销售650万条；猪肉销售260万头；水果单SKU年度销售量超15000吨；五谷蛋年销售3.5亿枚，其他销售上百万数据的SKU还有十几个。年营收超过172亿元。”苏世贤语气中颇为自豪。
苏世贤也有自豪的资本。
【小鲜肉】并不是第一个进入社区生鲜店这个领域。
早在2013年，彭城就有一家生鲜店，以【不卖隔夜肉】为口号，在消费者中打响了口碑，并发展状态。
这个社区生鲜品牌店采用的【直营 加盟】的经营方式，从上游控制种植和养殖，严控品质，然后又在下游输出标准店搞加盟，形成了【养殖场——加工基地——供应链——终端加盟店——消费者】的流动链路，对传统生鲜店形成降维打击。
另外在门店建设投入上，这家社区生鲜品牌把成本转嫁给了加盟商。
它做的是B2B2C的生意，加盟店不仅扩张了它的市场覆盖版图，还稳固了它控制源头的出货量。高度市场化的计划型生鲜种植养殖加工，品质、出货量、平价的方方面面，全部得以一手抓。
随着门店越开越多，单店盈利会越来越好，亏损会越来越减少。直到单一城市群的门店数量满足一定规模之后，源头种植养殖的供应链，会变成强大的后盾，能够掌握产品的更高的议价权。
这是属于前端重资产，后端轻资产的运作模式！
因为这种模式的投入低，可复制性强，前景光明，所以这个社区生鲜品牌颇受资本的青睐，获得了不少投资，也得到了很多人的加盟申请。
因为，这个社区生鲜品牌得以迅速发展壮大，在短短几年里，全国的门店数量就扩张到了4800家，号称社区生鲜门店赛道上的N0.1！
一时之间就连【超群集团】的【小鲜肉】都比不上。
这个社区生鲜品牌也是雄心勃勃，做出规模之后，就想冲击IPO，想上市融资。
但几经周折，几次IPO都失败了，发展速度也随之一滞。
而这时，在原先繁华掩盖下的矛盾，也跟着爆发了。
先是一些城市爆发出加盟商血本无归，完全赚不到钱的新闻，然后又爆发出该社区生鲜品牌退出帝都经营的信息。
一时之间搞得狼狈不堪。
但【超群集团】旗下的【小鲜肉】就不一样了。
表面上看，【小鲜肉】跟别的社区生鲜品牌没有多大区别，其实深入调研之后，就会发现，差别，哦，不，应该说差距是天差地别的。
因为【超群集团】是矩阵式，是全产业链的发展模式。
无论是源头种植养殖的供应链，还是运输冷链，以及终端的零售链，都是全程参与，全程发展。
跟【小鲜肉】竞争的不是一个门店，而是一个系统，一支训练有素的精锐军队。
这种体系上的优势，本身就让【小鲜肉】的竞争对手绝望了，更过分的是，【小鲜肉】很多产品的品质都是独一无二的，胜过对手一筹。
这就导致其他生鲜品牌在跟【小鲜肉】的竞争过程中，是节节败退的。
两家社区生鲜店开在同一个社区里，就算对手的位置更好，属于黄金店铺，而【小鲜肉】的店铺开在偏僻，无人问津的位置。
但只要经营的时间拉长，消费者都有嘴巴，能分辨好坏，自然会用脚投票，变成【小鲜肉】的忠实顾客。
也因此，【小鲜肉】的生意是越来越好，而竞争对手却是越来越差。
弄到后来，其他品牌的竞争对手没有几个敢跟【小鲜肉】处于同一竞争区域了，都是退而求其次，寻找其他市场。
也就是【小鲜肉】定位的是中高端领域，其门店产品的售价都比其他品牌的门店要高出百分之十五到百分之三十五不等，高的甚至能达到百分之五十。
其他竞争对手才有生存的空间。
本来【小鲜肉】的综合成本就没有几家竞争对手能比得上，而【小鲜肉】的售价又比它们高，中间的利润率就直接甩它们一条街了，搞得那些竞争对手羡慕嫉妒恨，却无可奈何。
在社区生鲜这一个赛道里，【小鲜肉】才是真正的无冕之王。
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“还行。”对于苏世贤引以自傲的成绩，吴思源给出评价道。
苏世贤顿时就有点焉了。
吴思源没有顾及苏世贤的脸面，而是直接道，“【小鲜肉】的门店数量还是有点少了。”
“苏总，【小鲜肉】的品类结构里，猪肉占比是多少？”吴思源问。
“……额……”苏世贤想了一下，才给出一个不是很确定的数据，“大概在百分之四十左右。”
这一点苏世贤就比不上关学列了。
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